2019-9-17 資深UI設計者
互聯網發展業已進入下半場，眾多互聯網產品的營銷比重迅速攀升，用戶心智已經形成，很多產品設計方面沒有太大發揮空間。未來，面對嚴峻現實，產品人的選擇在哪里？
前段時間一款叫ZAO的換臉APP刷屏朋友圈。這款產品的主要功能是把影視片段中明星的臉換成你的臉，讓你實現大片夢。
實際上，在ZAO之前，就已經有廠商開發出了同類型的換臉APP。今年的四月，一款名為顏技的App上線了IOS版，它具有和ZAO相同的圖片換臉到視頻功能。不同的是，它沒火起來。
相反是由于ZAO的大火，已經上線好幾個月的顏技才突然被人發現。并因此登上了娛樂免費榜的第二名，第一名是ZAO。
AppStore上有上百萬個APP，想要讓別人找到你的APP已經非常困難了。回顧最近火起來的那些APP，大部分都有“重營銷”的影子。比如綠洲、ZAO、靈鴿等。
營銷對于一款產品來說變得越來越重要。
劉潤老師寫過一篇文章《如何判斷一個行業是否值得進入》描述這種商業競爭的規律：文章里提到了一個行業的發展階段可以用商家的競爭手段去判斷。
實際上這個觀點就是用4P的視角去理解商業規律。商業的本質實際上就是4P模型：產品、渠道、促銷、價格。而且這幾個點的優先級是依次遞減的。
一個項目想要成功，就需要依次做好這些點。如果別家已經在某一個環節做得很好，你再想超越，就必須也做好這一環節，然后在下一個環節做得更好。
因此在某一個特定領域內，對于后來者來說，創業會越來越難。王興在幾年前說互聯網進入下半場，目前看來這個下半場里，產品經理已經不在是舞臺的中心。
現在越來越多的產品偏向營銷驅動，這很值得我們用4P的視角去思考一下互聯網的發展現狀和趨勢。
在移動互聯網時代的早期，有很多需求可以從線下搬到了線上，或者從PC端轉移到手機端。由于這類用戶需求是一直存在的，用戶會自發地去尋找這類型的APP。
在這個時期，“產品即營銷”，只要比別人做的更早，比別人做的更好，不太需要廣告的支持，用戶會自帶傳播效應。這個時期是產品人最愛的時期，只要用心做好產品，就很容易獲得成功。
最初在移動互聯網上，沒有一款比較方便的社交軟件。然而用戶實際上是有很強的社交需求的。雖然手機QQ可以解決一些問題，但是沒有為移動互聯網的環境做相應的優化。
另一個款產品米聊，雖然也是為了解決移動互聯網的社交問題，但是產品穩定性不足，偶爾會閃退或者發不出消息的情況。
微信在那個時期是移動互聯網做社交做好的產品，所以經過用戶的自發傳播，兩個月就超過了米聊成為了最大的移動互聯網社交APP。
很多人認為微信的成功是因為獲得了QQ的關系鏈，實際上這是一種誤解。
當時運營商忌憚微信，不允許微信用手機通訊錄，于是微信只能用QQ登錄。
但QQ登錄和QQ關系鏈是兩回事。QQ登錄不等于關系鏈的使用，微信對QQ關系鏈的使用，只是添加好友時可以從QQ好友里選擇。
事實上作為一款熟人社交軟件，手機通訊錄的價值和作用更大——因為是更真實的好友，而QQ好友里很多是陌生人。如果微信當時選擇把QQ關系鏈復制過來，那就成了另外一個手機QQ了。
所以微信的成功，是因為它在產品為王的時代，做出了最好的移動互聯網社交工具。
在互聯網時代的中期，同一個細分領域會出現了很多同質化的APP。這時，競爭考驗的是各個公司的渠道能力。
你能更好地觸達用戶，就能更地擴展市場。
早在PC互聯網時代，搜狗輸入法就依靠“番茄花園”、“雨林木風”等盜版系統的預裝，僅用一年時間做到了輸入法領域70%的市場占有率。
在移動互聯網時代，新聞類APP的同質化也比較嚴重，在產品端的優化很難和其他競品拉開差距。為此搜狐早晚報（搜狐新聞的前身）依靠中興手機的預裝，一下子從幾萬日活提升到上百萬日活。
在國外的Twitter模式興起時，四大微博的競爭進入白熱化階段。最終新浪微博突出重圍，成為了最后的贏家。
新浪微博的打法也是依靠渠道。當時新浪微博搶先與頭部的手機廠商簽下獨家合同，激活一個用戶支付廠商1.5元，很多手機廠商看到好處都選擇了合作。
后來這筆錢改成了資源置換。手機廠商預裝新浪微博，而微博會在用戶在發布手機動態時，露出手機品牌型號。
除了預裝，SEO和ASO也是非常重要的渠道來源。
今日頭條早期的SEO要比其他公司效率更高。
一般我們在百度進行渠道投放時，只知道投放相關的關鍵字，這種常規操作的結果是量少、多家競價、轉化效果不佳，而且成本非常高。
今日頭條創新性地利用每天百度新產生的大量沒有人競價的關鍵詞進行拓詞，通過技術手段自動生成聚合這些關鍵字的落地頁，然后在百度進行投放。這樣做的好處是量大而且價格便宜，落地頁聚合的內容本身比百度的還好，用戶轉化效果自然就非常理想了，大大降低了渠道投放的成本。
優質的搜索渠道流量，也是今日頭條成功的一大因素。
到了互聯網時代的后期，就連渠道商的競爭也同質化，并且渠道商的價格越來越高。
在這個時期，廠家會發現爭奪渠道效果已經很差了，幾個大的渠道已經被巨頭們把持了，想要突破必須開始爭奪消費者的心智。所以這個時期的策略是通過吸引眼球的營銷方案，讓用戶產生購買意愿。
支付寶誕生的時候是產品為王的時代，解決了用戶線上支付的問題，因此作為先驅者占據了線上支付的絕大部分市場份額。
騰訊作為支付領域的后來者，想要超越支付寶，怎么辦？
財付通是騰訊的第一次嘗試，依靠騰訊自己的電商渠道，財付通的市場占有率一度只有3.3%。這是因為錯過了產品為王的時代，而且在渠道為王的時代，騰訊的電商品牌也不是特別給力。
后來騰訊有了微信，然后有了微信支付。其中最大的使用場景是微信紅包。
微信紅包依靠用戶的自發使用，在2014年春節達到了458萬的用戶峰值。但之后的幾個月，用戶數從峰值持續下降，再也沒有回到這個數量。
照理說，微信紅包的產品沒問題，渠道更沒問題，微信的用戶量級可是比騰訊的電商用戶多得多。這時騰訊要再想突破，就只能從營銷端思考。
2015年，微信和春晚合作，搞了一個搖一搖搶紅包的活動。那天晚上，微信紅包的用戶數從400萬增加到了一億，而支付寶積累一億用戶用了大概8年的時間。
在幾年前，如果有人告訴你，做一個拼團類低價購物APP很有機會，你一定會對此嗤之以鼻。電商市場又不是沒有人做過這件事，就算是淘寶的聚劃算也沒做得太成功。
但是今天，拼多多依靠社交裂變的玩法，已經成了“五億人都在拼”的電商巨頭，市值都超過了百度。
拼多多殺入市場時，電商領域的產品、渠道都已經進入了白熱化的競爭階段。拼多多從營銷端發力，大力開展社交裂變的玩法實現了電商領域的突圍。
雖然拼多多的玩法也有價格的因素在里面，但是同樣有很多主打低價的產品卻沒法做到拼多多的規模，最主要的還是營銷的問題。現在很多人想到買低價的產品，第一個想到的就是拼多多，這也說明了拼多多的營銷成功地搶占了用戶的心智。
另外，這個階段想要超越不單單是要做好營銷，而是之前的產品和渠道都不能少。
上述的兩個案例都是產品本身過硬，并且憑借微信這個大渠道作為基礎的。
其他的競爭階段也是一樣，必須做好前面階段需要做的工作，再做好當前的階段需要做的才有可能追趕領先者。
這是很多人學習4P理論時最容易忽視的點。
如果按照4P理論，劉潤老師還應該補充最后一個階段——價格為王。
單純價格戰這事技術含量太低，似乎不值得單獨來講。不過作為一種商業趨勢，目前互聯網行業部分領域的競爭態勢儼然已經走到了這一步。
在信息流領域，等到今日頭條成長到非常大的體量后，百度才反應過來。
為了快速奪回市場，百度在2019年的春晚狂砸9億紅包“買客戶”。這個活動和之前提到的微信紅包活動很像，但是仔細思考還是有一些不同。
春晚面對的幾乎是全國的觀眾，其中很多人平時并不太接觸互聯網。對他們來說，微信的搶紅包活動是沒見過的玩法，很新奇，很有傳播性。
微信搶紅包的這次活動，營銷的概念其實要要大于價格的概念。但是經過了這一次的用戶教育，加上之后的支付寶集五福活動，這種送錢的營銷活動對用戶來說已經不陌生了。
百度的紅包活動更多的用戶已經不是覺得好玩，而是單純地在衡量投入產出比。為了拿到這些紅包的錢，付出那么多時間劃不劃算。這成了單純的買用戶，單純的價格因素。
最近微視也搞了一次這樣的活動，邀請好友得3~10元的紅包。這說明短視頻領域也已經進入了競爭的大后期。
價格為王的階段是其他手段都失效的情況下，不得不采用的策略。
當然前提是產品足夠好，否則用戶也是留不下來的。
這里說的產品經理是那種創造性的產品設計工作，類似喬布斯、張小龍所代表的最初的產品經理的定義。
隨著現狀互聯網解決的問題越來越多，邊界越來越廣，想要再通過創造性的產品設計打動用戶已經非常困難了。而且很多功能模式都有了約定俗成的規范，發揮創造性的空間已經不大了。這導致現在的產品經理更多的是偏向項目管理而不是產品設計。
我的一個產品經理朋友，覺得自己原來所處的行業相對比較傳統，換了一家更加迎合年輕人的行業。
但是現實馬上教他做人，雖然新公司的產品更加年輕化，但是產品經理的工作其實沒有太大的變化，還是以畫原型、項目推進為主。
在可預見的未來，產品經理將離開互聯網的舞臺中心。
運營人才將接替產品經理的位置，站在在互聯網的舞臺中心引導之后的風向變化。當然，這里說的是大部分一線產品經理，如果你是牛人，你永遠都站在舞臺中央。
不同競爭階段的工作重心是不一樣的，所以在做職業選擇時，最好選擇那些適合自己發揮的行業和公司。
如果你是產品經理，那么最好是進入還在產品為王時期的行業。
如果你是渠道BD，渠道運營等，選擇那些競爭中期的行業。
如果你是活動運營，那么最好去那些競爭非常激烈的行業。
在適合自己的行業中，你的重要性得到了提升，擁有更多的機會學習和實踐，對于自我提升來說是事半功倍的。
有很多創業公司還保持著產品為王時代的思路。
它們所處的行業很可能已經在營銷為王的時代，卻還抱著精細打磨產品的意識，根本原因僅僅是因為領導者是產品和技術出身。
這類公司如果渠道端和營銷端沒有比較好的動作的話，很可能在燒光融資后就被迫關閉。而失敗的原因不是因為產品做的不夠好，而是沒有在正確的時間做正確的事。
有一些公司好一些，它們在產品為王的時代，通過打造優秀產品而崛起。但這種公司很容易形成路徑依賴，原來我們通過產品的優化成功了，那么現在就要繼續做好產品這件事。
但是產品體驗的護城河會慢慢被競品攻占，如果領導者不轉變身份，從“首席產品經理”變成精神領袖，那么很可能就會慢慢衰敗。
因為成功的企業家與市場的用戶的需求距離太遠，如果太專注抓產品的單點突破，就意味著在商業格局平衡和公司長遠戰略上的短視，結局自然不會太理想。
文章來源：人人都是產品經理